Comenzar con el fin en mente
¿Por qué hacemos la gestión del cambio? ¿Para construir excelentes planes? ¿Cumplir con las mejores prácticas en los negocios? ¿Para apaciguar a nuestro equipo de liderazgo que decidió que lo necesitábamos?
Aplicamos la gestión del cambio porque tiene un enfoque distinto y puntual en la realización de beneficios y el logro de objetivos y resultados esperados del cambio. Al embarcarnos en nuestros viajes de gestión del cambio, comenzamos con el final en mente. El final es un cambio exitoso. Y el medio para ese fin es aplicar un enfoque estructurado para ayudar a los empleados a adoptar y utilizar los cambios que los impactan.
Prosci define la gestión del cambio como “la aplicación de un proceso estructurado y un conjunto de herramientas para liderar el lado humano del cambio y lograr los resultados deseados”. No es por accidente que la frase “lograr los resultados deseados” completa la definición. Al enmarcar la gestión del cambio de esta manera orientada a los resultados, superamos las suposiciones de que la gestión del cambio es simplemente el lado Soft del cambio. La gestión del cambio asegura la realización de beneficios al abordar uno de los elementos más críticos: el lado humano del cambio.
Existe una conexión crítica entre las personas que se espera que acepten y participen en un cambio y la realización de los resultados deseados de ese cambio. Para aclarar esta conexión, los ejemplos siguientes ilustran cómo el mismo proyecto puede producir resultados muy diferentes.
ORGANIZACIÓN A: SIN GESTIÓN DE CAMBIO
La organización A intentó implementar un cambio en el que los empleados presentarían informes de gastos de forma electrónica en lugar de utilizar papel. Los beneficios potenciales para la organización fueron grandes. Los costos de procesamiento serían más bajos, las tasas de error disminuirían y el cronograma del seguimiento de gastos se acortaría considerablemente.
El equipo del proyecto se aseguró de que existiera y funcionara el software adecuado. Los empleados tenían el mandato de asistir a la capacitación sobre el nuevo proceso. Después de 2dos meses, solo la mitad de los empleados habían iniciado sesión en el nuevo sistema de informes de gastos y el 25% de ellos presentaron sus informes incorrectamente. Esto requirió que la oficina de contabilidad rehiciera muchos informes manualmente. Lo que debería haber resultado en una mayor eficiencia terminó siendo menos eficiente. Los objetivos deseados no se cumplieron, se tuvo que extender el cronograma de implementación y el proyecto superó el presupuesto.
ORGANIZACIÓN B: CON GESTIÓN DE CAMBIO
La Organización B también intentó implementar un sistema de informes de gastos electrónicos similar.
El equipo del proyecto empleó la gestión de cambio desde el comienzo del proyecto. Antes de enviar a los empleados a la formación, ejecutaron una campaña de sensibilización , compartiendo las razones del cambio y cómo impactaría a los empleados. Mientras tanto, el equipo del proyecto y los recursos de gestión del cambio se aseguraron de que todos los patrocinadores y gerentes clave estuvieran a bordo, comprometidos en crear Deseo y entusiasmo en torno al cambio, y entrenaron a los empleados que necesitaban más atención. El equipo del proyecto diseñó una sesión de formación adaptada a las necesidades específicas de los empleados. Trabajaron con gerentes y supervisores para garantizar que la competencia de los empleados se alineara con las tasas de adopción y las velocidades necesarias para lograr los resultados deseados.
Después de la implementación del cambio, el equipo del proyecto tomó medidas para reforzar los nuevos comportamientos recompensando y reconociendo públicamente el cumplimiento, y solicitando feedback sobre cómo mejorar aún más el nuevo proceso en el futuro.
COMIENCE PENSANDO EN LA REALIZACIÓN DE LOS BENEFICIOS
¿Qué beneficio ofrece un nuevo proceso si nadie lo sigue? ¿Qué beneficio genera una nueva tecnología o sistema si nadie lo usa? Implementar una solución técnica es solo una parte de la ecuación. Poner a las personas en el centro del cambio y equiparlas para que acepten, adopten y utilicen de manera competente la solución técnica es realmente donde se produce el beneficio. Los objetivos previstos y los resultados del cambio están indisolublemente conectados a si ese cambio se convierte en parte de cómo los empleados hacen su trabajo. Esto significa que el retorno de la inversión (ROI) para el proyecto o iniciativa está directamente relacionado con qué tan bien la organización gestiona el lado humano del cambio.
Efectividad de la gestión del cambio en los objetivos del proyecto
La correlación a continuación demuestra que cuanto más eficaz es el esfuerzo de gestión del cambio, más probabilidades hay de que podamos alcanzar o superar los objetivos del proyecto. El ROI de la gestión del cambio, en cierto modo, es el ROI del proyecto o iniciativa.
Cómo el cambio individual impacta el cambio organizacional
Las organizaciones cambian por una razón, ya sea para ser más competitivas en el mercado, mejorar los procesos comerciales, reducir costos o todo lo anterior. El cambio organizacional requiere un cambio individual. Si las personas no aceptan, adoptan y no se vuelven competentes en el uso del cambio requerido, los beneficios no se realizarán. La gestión del cambio es un marco habilitante para gestionar el lado humano del cambio. Aplicamos la gestión del cambio para optimizar lo que la organización puede lograr con ese cambio.
Al comenzar con el fin en mente, la gestión del cambio eficaz equipa y permite que las personas impactadas por el cambio acepten, adopten y utilicen el cambio requerido, lo que conduce al beneficio organizacional deseado. Desde esta perspectiva, vemos cómo la aplicación de la gestión del cambio tiene un efecto positivo en los empleados impactados por el cambio, todo mientras se cumplen los objetivos del proyecto, se termina a tiempo y dentro del presupuesto y se aumenta el ROI.
