Consejos para planear bien el frente humano de su proyecto de cambio
Una pregunta bastante común al hablar de gestión de cambio es: “¿Qué proyectos necesitan un plan para la gestión de cambio?” O, más directamente, “tengo una iniciativa pequeña que inclusive puede no estar consolidada como proyecto, ¿realmente necesito un plan de gestión de cambio?”
Aunque el esfuerzo en gestión de cambio debe ser proporcional a la magnitud de la iniciativa de la que estemos hablando, un plan de gestión de cambio es un componente fundamental de cualquier proyecto, independientemente del tamaño de este y de su grado de formalidad. La pregunta más apropiada e importante es:
¿SU ESFUERZO DE CAMBIO REQUIERE QUE LAS PERSONAS HAGAN LAS COSAS DE MANERA DIFERENTE?
Si la respuesta es SI, entonces los beneficios del proyecto estarán directamente relacionados con la adopción de los cambios por parte de los empleados, clientes o proveedores. En tal caso desarrollar un plan de gestión de cambio se vuelve un mínimo requerido para gestionar adecuadamente “el lado humano” de la transformación.
El análisis de la complejidad de un cambio y los riesgos de adopción del mismo son la guía principal para definir que tan grande y sofisticado debe ser mi esfuerzo en gestión de cambio. La metodología de PROSCI ofrece una solución sencilla para analizar el nivel de riesgo humano de un proyecto de cambio. Este análisis se realiza a través de dos instrumentos:
- Evaluación de la naturaleza del cambio, incluido qué tan grande y disruptivo es.
- Evaluación de los grupos impactados por el cambio y su propensión a apoyar o resistir el mismo.
El resultado de estas dos evaluaciones permite identificar qué tan grande es el riesgo de aceptación y adopción de los cambios presentados por el proyecto y por ende qué tan grande, sofisticado y estructurado debe ser el esfuerzo en gestión de cambio.
APROXIMACIONES MÁS COMUNES CUANDO NO HAY UN ENFOQUE ESTRUCTURADO DE GESTIÓN DE CAMBIO
Con frecuencia nos encontramos con organizaciones que abordan los procesos de cambio sin tener un enfoque estructurado para gestionar el lado humano de los cambios. Estas organizaciones aunque bien intencionadas, normalmente parten de al menos una de las siguientes tres falsas premisas:
Premisa # 1 – “Tenemos un plan de comunicación, ¿no es todo lo que necesitamos?”
Premisa # 2 – “Los estamos enviando a entrenamiento, ¿no es suficiente?”
Premisa # 3 – “Simplemente digámosle a la gente que lo haga”
Las dos primeras premisas representan una visión limitada de lo que realmente significa la gestión de cambio. Durante años, las organizaciones han tenido áreas de “comunicaciones” y “capacitación”. Por ello, en ausencia de una metodología estructurada de gestión de cambio, es fácil asumir que la comunicación o la capacitación son suficientes.
Sin embargo, las investigaciones realizadas por PROSCI (Benchmark Edición 2018) muestran que existen otras palancas organizacionales que deben utilizarse para impulsar exitosamente un cambio. Específicamente se hace referencia a las acciones del patrocinador o “sponsor” del cambio y el acompañamiento proporcionado por los gerentes y supervisores a sus equipos directos.
La tercera premisa es el resultado de la creencia de algunos equipos y líderes de que a los empleados simplemente se les puede decir que cambien y esto bastará para que lo hagan. Existen numerosas razones por las cuales este enfoque está destinado a fracasar, particularmente los esfuerzos recientes por empoderar a los empleados y la fuerza de nuevos valores organizacionales como la responsabilidad y el sentido de propiedad (reemplazando la previsibilidad y el control). Las personas que están verdaderamente comprometidos con un proyecto y unos resultados, serán los primeros en hacer preguntas como “¿en qué consiste?” “¿por qué?” “¿por qué ahora?” “qué pasa si no lo hacemos?”.
Ordenar o imponer el cambio en lugar de gestionar el cambio con un plan estructurado, da como resultado una mayor disminución de la productividad, más resistencia y, en algunos casos, el fracaso completo del proyecto.
TÁCTICAS PARA NEUTRALIZAR LA FALTA DE UN PLAN DE GESTIÓN DE CAMBIO
- Seguir un enfoque estructurado
Muchos participantes del Programa de Certificación en Gestión de Cambio de PROSCI terminan felizmente sorprendidos porque la metodología les permite seguir un proceso estructurado para gestionar el lado humano del cambio. Aunque a veces se considera el lado “soft”, gestionar el lado humano del cambio es muchas veces más difícil y complejo que los componentes técnicos; en realidad, es el lado “hard” del cambio.
Los datos de la investigación de PROSCI sugieren que cada vez más equipos están utilizando un enfoque estructurado para desarrollar el frente de gestión de cambio en sus proyectos o iniciativas de transformación. La evolución en este sentido ha sido interesante; de 2003 a 2018 hemos pasado de un 34% a un 75% de participantes que reportan seguir un enfoque estructurado. Este salto refleja dos aspectos:
- mayor conciencia sobre los problemas que acarrea el ignorar el lado humano del cambio y,
- más equipos de proyectos dedicando tiempo y recursos a gestionar a las personas durante los cambios.
Otro dato a considerar de la investigación de PROSCI, es el análisis de los principales factores que contribuyen al éxito de los proyectos de cambio. Desde el año 2013, contar con una metodología o enfoque estructurado de gestión de cambio ha aparecido en el Top 3 de los factores de éxito junto a patrocinio activo y, asignación de recursos y presupuesto.
Un enfoque estructurado para la gestión del cambio proporciona propósito y dirección a las actividades del lado humano. Asegura que se utilicen las herramientas adecuadas de gestión de cambio, que los actores clave estén comprometidos y que el esfuerzo de gestión de cambio coincida con la dimensión de la iniciativa de transformación.
- Seleccionar un enfoque que sea fácil de usar
Si bien generar compromiso y manejar la resistencia puede ser difícil, los enfoques más efectivos para la gestión de cambio son simples, fáciles de usar e intuitivos. Por un amplio margen, los participantes en el estudio de evaluación comparativa identificaron “fácil de usar”como el principal criterio de selección para su metodología. Fácil de usar se definió además como: fácil de implementar, fácil de entender, fácil de comunicar a los demás, simple, práctico, estructurado y sistemático, lógico, integral y holístico.
Una de las razones principales por las que es importante contar con un enfoque fácil de usar y práctico es que este permite unificar los esfuerzos de múltiples actores que típicamente se ven involucrados en un esfuerzo de cambio. Los líderes ejecutivos deben cumplir el papel de patrocinador. Los gerentes y supervisores deben cumplir el rol de coach con sus equipos directos. Los equipos de comunicación, capacitación, desarrollo organizacional y recursos humanos también deben sumarse al cambio. Y el equipo del proyecto debe trabajar para integrar las tareas de gestión de cambio en el plan general del proyecto. Un enfoque sencillo y fácil de comprender permite alinear los esfuerzos de todos hacia un mismo propósito.
La metodología de gestión de cambio organizacional de PROSCI y el Modelo ADKAR de PROSCI están construidos para que sean sencillos de entender, aplicar y personalizar a numerosos tipos de cambio. Al final, para que la gestión de cambio se consolide como parte clave de un proyecto, las personas deben poder ver por qué es importante, qué significa y cómo puede contribuir al resultado.
- Asegurar las personas y recursos de gestión de cambio
Al final, la gestión de cambio se aplica a los proyectos y los esfuerzos de cambio que impactan la forma en que las personas hacen su trabajo. Los proyectos deben asignar las personas y los recursos necesarios para que la gestión de cambio sea efectiva. El primer reto importante es lograr que los líderes y equipos de los proyectos vean valor, la contribución y conexión entre gestión de cambio y los resultados del proyecto. Una vez esto se logre, es más sencillo abordar la discusión sobre los recursos y personas necesarias para ello.
Hay varias opciones para asignar personas de gestión de cambio a un proyecto en particular. En el nivel más simple, este trabajo de gestión de cambio puede ser realizado por alguien del equipo del proyecto (Estructura 1 a continuación) o por un grupo externo que apoya el proyecto (Estructura 2 a continuación).
Cada modelo tiene pros y contras. Cuando el trabajo de gestión de cambio lo realiza una persona del equipo del proyecto, se requiere menos esfuerzo para comprender el proyecto y los detalles del mismo, pero se puede requerir más trabajo en el frente de experiencia en gestión de cambio. Un grupo externo que apoya a un equipo de proyecto probablemente aporta más experiencia en gestión de cambio, pero a menudo carece de una comprensión de los problemas de negocio detrás del cambio particular. Independientemente de la estructura seleccionada, debe haber personas dedicadas al lado humano del cambio.
EN RESUMEN
Para definir si una iniciativa de transformación necesita un Plan de Gestión de Cambio, pregúntese primero si el éxito de su proyecto de cambio depende de que las personas adopten una nueva solución, es decir si deben hacer las cosas de manera diferente a lo que tradicionalmente lo han hecho. En caso de ser afirmativa su respuesta, es importante que usted desarrolle un Plan para abordar el lado humano del proceso de cambio. El grado de sofisticación de su Plan dependerá de la magnitud y complejidad de su iniciativa de cambio. Por eso, no existe un plan único que sirva a todos los proyectos.
Contar con un plan de comunicaciones y/o un plan de capacitación no significa tener un Plan de Gestión de Cambio. Hay otras palancas claves que deben activarse para asegurar que la movilización de las personas, la minimización de las resistencias y la adopción de la nueva solución.
Definir un enfoque y una metodología de gestión de cambio estructurada y fácil de usar así como asignar personas y presupuesto al frente de gestión de cambio son un buen comienzo para darle buena forma a su proyecto de cambio y aumentar las probabilidades de éxito del mismo.
