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Consistentemente, uno de los mayores obstáculos para el cambio identificado por los participantes en nuestro estudio de Mejores Prácticas en la Gestión de Cambio, fue el escaso apoyo y alineación con la gerencia media (solo detrás del patrocinio ejecutivo y la resistencia de los empleados). Los gerentes se resistieron al cambio y no apoyaron efectivamente a sus empleados a través del mismo. Uno de los principales causantes de este obstáculo es el dilema del gerente.

El dilema del gerente es el resultado de dos fuerzas que operan en los gerentes y supervisores en tiempos de cambio organizacional. Primero, los gerentes y supervisores se ven impactados por el cambio: deben aceptar, internalizar y adoptar el cambio en su propio trabajo. En segundo lugar, también deben apoyar a sus empleados durante el cambio, ayudándoles a aceptar y adoptar la nueva solución. Durante los cambios en la organización, los gerentes a menudo usan tanto el rol de “agente del cambio” como el rol del “receptor del cambio”. Agregue a estos desafíos el hecho de que los gerentes de nivel medio y de primera línea son críticos para mantener las operaciones cotidianas de la empresa y, a menudo, se sienten sobrecargados solo con esa tarea.

Esta dualidad en su rol es el “dilema del gerente”. Los equipos de proyecto, las funciones de apoyo (como los grupos de comunicación, recursos humanos, capacitación y OD) y los líderes senior, a menudo solo usan el rol de “agente de cambio”, mientras que los empleados de primera línea y aquellos que finalmente adoptan el cambio usan solo el de “receptor del cambio”. Los gerentes y supervisores usan ambos roles, el resultado es que tienen el papel más difícil en tiempos de cambio. Desafortunadamente, su doble rol a menudo se pasa por alto y se descuida en detrimento el proyecto y el bienestar de los empleados.

Los gerentes son fundamentales en tiempos de cambio debido a su proximidad con los empleados. Los proyectos finalmente impactan la forma como se realiza el trabajo en la organización; y los empleados son los que experimentan cambios en sus procesos, sistemas, herramientas, roles de trabajo y / o estructuras organizativas. El proyecto solo tiene éxito si los empleados pueden navegar con éxito estas transiciones. Y ¿quién en la organización está más cerca de estos empleados impactados? Los gerentes y supervisores de toda su organización.

Es esta proximidad la que llevó a Quy Nguyen Huy a escribir en su artículo de Harvard Business Review titulado In praise of Middle Managers, “De hecho, los gerentes medios pueden ser los aliados más efectivos de los ejecutivos de la oficina cuando es hora de hacer un cambio importante”. Huy continúa definiendo cuatro roles para los gerentes medios en tiempos de cambio: El empresario, el terapeuta, el comunicador y el artista de la cuerda floja. Los gerentes pueden cumplir estos roles, y los roles similares descritos en el estudio de evaluación comparativa de Prosci, porque están cerca de los empleados que dan vida a los cambios en la organización.

Para llevar esta línea de razonamiento un paso más allá, considere los numerosos roles que se mencionaron para los gerentes en el estudio de Gestión de cambio de Prosci en el 2016.

• El Gerente/supervisor fue citado como uno de los dos emisores preferidos de mensajes de cambio (junto con alguien del nivel senior de la organización) 
• El jefe directo fue citado como el proveedor más efectivo de refuerzo durante el cambio.
• Involucrar a un supervisor fue una de las principales tácticas para manejar la resistencia. 
• Involucrar a un supervisor o gerente fue una de las principales sugerencias para mejorar las comunicaciones.

Aunque los Gerentes/líderes de su organización sean excelentes en su trabajo, muchos de ellos podrían presentar dificultades en tiempos de cambio.. Administrar a los empleados a través del cambio es, en muchos sentidos, una nueva competencia o conjunto de habilidades que los gerentes y supervisores deben construir. No asuma que ser un gran administrador es lo mismo que ser un gran gestor de cambio. Es su responsabilidad (y la de su organización) ayudar a construir esta competencia clave con sus gerentes y supervisores.

Abordar el dilema del gerente; Gestionar el cambio con el grupo más resistente

Los gerentes y supervisores se identifican con frecuencia como el grupo más resistente cuando se presentan los cambios. Una de las principales causas es que muchos proyectos y equipos de cambio no tratan primero a los gerentes como empleados, es decir, a las personas que tienen la tarea de cambiar la forma en que hacen su trabajo como resultado de un nuevo proyecto o iniciativa. Para tener éxito, los gerentes deben apoyar un cambio antes de que puedan dar el siguiente paso para apoyar a su gente a través de ese mismo cambio.

1. Desarrolle planes de Gestión de cambio específicos para gerentes y supervisores: Trate a los “gerentes y supervisores” como su propio grupo de empleados impactados cuando esté presentando un cambio en la organización. Desarrolle comunicaciones y estrategias específicas para este grupo. Involucre a los gerentes y supervisores de este grupo, los gerentes de los gerentes, en las actividades de comunicación y coaching.
2. Aborde las fuentes de resistencia del gerente: Trate la resistencia del gerente de frente. Investigue y aprenda tácticas para gestionar la resistencia. También tenga en cuenta las fuentes únicas de resistencia para los gerentes y abórdelas.  Anticípese a la resistencia de los gerentes y tome medidas proactivas para incorporarlos.

Finalmente, mantenga a los gerentes y supervisores un paso adelante. Si le está pidiendo a un grupo de gerentes y supervisores que comuniquen mensajes a sus empleados, no envíe los temas de conversación en la mañana y espere que actúen en la tarde. Dé tiempo a los gerentes y supervisores para que se adapten a la nueva información, trabajen en su propia resistencia y acepten el cambio antes de pedirles que vayan con sus empleados.

Involucrar a los gerentes más ocupados; compartir el papel que espera que jueguen

Los gerentes y supervisores están ocupados. Una de las principales razones que los participantes del estudio citaron de la resistencia del gerente fue la sobrecarga con las responsabilidades laborales del día a día. Estaban tan consumidos por mantener el negocio en funcionamiento que no tuvieron tiempo de desempeñar su papel para hacer que los cambios fueran exitosos. Si bien esta es una preocupación válida, puede ayudar al dejar perfectamente claro qué papel espera que desempeñen los gerentes y supervisores en tiempos de cambio.

El estudio de Prosci de Mejores Prácticas en Gestión de Cambio de 2016, identificó cinco roles que los gerentes y supervisores desempeñan en tiempos de cambio. Estos cinco roles, en orden de rango, son:

Rol # 1: Comunicador: Comunicación sobre el cambio con sus reportes directos. 

Rol # 2: Promotor – Demostrar apoyo y promover el cambio.

Rol # 3: Coach – Acompañar a los empleados durante el proceso de cambio.

Rol # 4: Enlace- Comprometerse y brindar apoyo al equipo del proyecto, así como a sus empleados, sirviendo de enlace entre los dos. 

Rol # 5: Gestor de resistencia – Identificar y manejar la resistencia en sus equipos de trabajo.

El valor aquí es hacer que el rol sea concreto. Ya no es un rol confuso y misterioso: Se les pide a los gerentes y supervisores que sean comunicadores, promotores, coaches, un enlace y gestores de resistencia. Cinco roles que impulsarán directamente un cambio exitoso.

Si bien la táctica dos se trata de compartir el rol que espera, no puede asumir que estas actividades son algo natural para cualquier persona con un título de gerente. De hecho, en muchos casos, estos roles involucran nuevas habilidades y competencias. La táctica final es ayudar a los gerentes y supervisores a desarrollar estas competencias

Desarrollar habilidades; El camino hacia la competencia de “liderar el cambio”

La táctica final es ayudar a los gerentes y supervisores a desarrollar las habilidades necesarias para ser grandes líderes de cambio. Recuerde que liderar a las personas a través del cambio es una nueva competencia para muchos, incluso para los mejores gerentes de su organización puede ser un desafío. “Liderar el cambio” debe ser visto y tratado como una competencia que se puede construir.

Usted y su organización son responsables de desarrollar esta competencia en sus gerentes y supervisores. Considere “liderar el cambio” como una nueva competencia y ofrezca los programas de capacitación que necesitan sus gerentes. Brinde herramientas para la Gestión de Cambio diseñadas específicamente para gerentes y supervisores. Esto significa no solo compartir una visión general de alto nivel de un proceso de Gestión de Cambio que será utilizado por los equipos de proyecto, sino también conocer los detalles sobre la comunicación y el acompañamiento de los empleados a través del cambio.

La competencia para guiar a las personas a través del cambio requerirá más que solo una sesión de capacitación. Aunque este es un buen comienzo, sus gerentes necesitarán un apoyo continuo a medida que apliquen las herramientas y los enfoques que han aprendido. Se necesita tiempo para desarrollar la competencia, pero al final sus gerentes, sus empleados y los proyectos se beneficiarán.

Finalmente, es importante compartir por qué los gerentes son importantes y el WIIFM “¿Qué beneficio hay para mí?”- para conseguir gerentes a bordo del cambio, la capacitación no es suficiente. Los líderes senior y los gerentes de sus gerentes desempeñarán un papel clave para lograr que los gerentes se comprometan con este nuevo rol, especialmente dados sus horarios ya ocupados.

Para que sus cambios sean exitosos, necesita el apoyo activo y la participación de gerentes y supervisores. Su proximidad, credibilidad y autoridad con los empleados de primera línea no pueden pasarse por alto o ignorarse. El desafío que enfrenta es superar el dilema del gerente: Que los gerentes y supervisores son tanto receptores como agentes de cambio.